关于饿了么的几篇帖子及商业模式分析

扫地小僧

饿了么：小外卖 大生意                                

      “饿了么”所做的，不过是最常见的外卖行业，然而他们却敢拿着这样一个普通的行业，去叫板新潮的O2O市场，而且，他们还成功了。
　　2015年年初，中国最大的外卖平台“饿了么”宣布，获得新一轮3.5亿美元融资。至此，在短短两年内，“饿了么”就获得4笔融资。本轮投资方包括中信产业基金、红杉资本、大众点评，以及新引进的腾讯跟京东。
　　一时间，“饿了么”处于风口浪尖的位置。“饿了么”究竟是一家什么样的公司，能够吸引如此多的中国顶级资本的青睐？曾经有一位投资人对“饿了么”做完调查之后，提出这样一个问题：这群小孩儿，一大早起来去发传单，中午帮老板送外卖，下午又要去找餐馆谈合作，晚上还要分析数据到半夜，而且他们看起来还乐此不疲，跟“打了鸡血”一样，是为什么？
　　让我们一步步来揭晓答案吧。、

　　一年时间融到5亿美元
　　你无法信服的是，“饿了么”的创始人，居然是一帮“85后”小孩。
　　毕业于上海交通大学[微博]的张旭豪和他的几个伙伴康嘉、汪渊、叶峰、曹文学，在2009年4月看中了餐饮外送行业，并准备开发网络订餐系统，使餐饮业逐步走向信息化。于是，“饿了么”网络订餐系统的"交大帮"就这样初步形成了。公司最初的启动资金，全靠这几个学生仔东拼西凑，连学费都给用上了。
　　再来梳理一下“饿了么”全部的融资历程，分别是：A轮，2011年3月来自金沙江创投的数百万美元； B轮，2013年1月来自经纬中国、金沙江创投的数百万美元； 2013年11月，成立4年零7个月之后，完成2500万美元C轮融资，领投方为红杉资本，其A轮投资方金沙江创投、B轮投资方经纬创投[微博]跟投；D轮，2014年5月，在成立5周年之际，获得大众点评8000万美元投资，成为其深度战略合作伙。
　　E轮，就是2015年1月份，“饿了么”对外宣布，获得中信产业基金、腾讯、京东、大众点评、红杉资本联合投资的3.5亿美元。 后来，“饿了么”创始人张旭豪表示，实际上E轮融资在2014年12月就完成了。
　　掐指一算，从C轮融资到E轮融资，“饿了么”在一年左右的时间内，融到了足足5亿美金。而“饿了么”的团队规模，也在不到一年的时间里，快速从200人扩张到了4000人。如今，“饿了么”已经成为中国最大的餐饮O2O平台，他们也从2014年年初所覆盖的20个城市，扩张到250个城市。“饿了么”的用户数更是已经到了2000万，日均订单超过了100万单，最高的日订单量峰值其实超过了200万，市场占有率高达60%。
　　“饿了么”整合了线下餐饮品牌和线上网络资源，用户可以方便地通过手机、电脑搜索周边餐厅，在线订餐、享受美食。与此同时，“饿了么”向用户传达一种健康、年轻化的饮食习惯和生活方式。除了为用户创造价值，“饿了么”率先提出C2C网上订餐的概念，为线下餐厅提供一体化运营的解决方案。
　　而早在2009年“饿了么”创业之初，市场上并没有O2O的概念，更不用提外卖行业的O2O了。直到今天，这也是一个很新的市场。

　　广积粮 缓称王
　　现在，换个思路和时间算法，细细分析成立近6年来，“饿了么”快速爆发之前的发展历程，其实是步步为营。
　　2009年4月，“饿了么”网站正式上线；5个月后推出餐厅运营一体化解决方案；6个月后日均订单突破1000单；1年零1个月之后“饿了么”网站2.0版本上线，各方面性能均有所提升；1年零2个月之后，“饿了么”推出超时赔付体系，建立行业新标准；1年零4个月后，公司规模扩张，喜迁新址；1年零7个月时，“饿了么”的手机网页订餐平台上线。
　　“饿了么”成立2年零1个月的时候，交易额突破2000万元；2年零3个月时，成立北京分公司、杭州分公司；2011年12 日，交易额突破10000单，成为中国最大的订餐网站；2012年3月，成立广州分公司、天津分公司，团队规模超过100人；成立3周年时，推出微信iOS版应用1.0上线；4个月后又更新iOS版应用2.0上线，并提供免费下载；5个月后接着推出在线支付功能，以及餐厅超级结算系统，率先形成网上订餐闭环系统。
　　如果你对前文中提到的“饿了么”一年内疯狂融资5亿美金颇为羡慕，那么也请细细读一下上面这段看起来就足够艰辛的创业历程。“饿了么”给记者的感觉，颇似朱元璋打天下时那种“广积粮，缓称王”的策略，他们的基础打得很牢靠，厚积薄发。也正因如此，他们才能成功吸引到众多资本青睐。

　　卖水的淘金者
　　“饿了么”所做的，不过是最常见的外卖行业，然而他们却敢拿着这样一个普通的行业，去叫板新潮的O2O市场，而且，他们还成功了。
　　拿到融资之后，“饿了么”都做了什么呢？
　　一是开放更多的城市，这显而易见。
　　二是开拓白领市场。与淘点点、美团、大众点评涉足诸多O2O业务不同，“饿了么”目前专注外卖市场，他们现有的都是高校用户，大多数区域的白领用户并没有覆盖到。所以这就成为“饿了么”融资后的一个重点，同时这也是“饿了么”引入这么多战略合作伙伴的意义。众所周知，无论大众点评，还是京东和腾讯，都有着相当丰富的白领资源。
　　三是物流的要求就会越来越高。“饿了么”从2014年开始，在上海和北京组建自营的配送队伍，并不断加大这方面的投入，搭建以自有物流为核心、社会化物流为辅助的智能化物流平台。
　　总结以上3点，你会得到一个大概的概念：“饿了么”有了合作伙伴的流量，有了自有的流量和物流，也有了支付场景，并形成一定规模，毫无疑问将会成为一个三位一体的综合性O2O平台。


　　最后，再来讲一个故事。
　　19世纪中叶，在美国的加州发现了金矿，很多人都蜂拥而至。17岁的亚莫尔和其它的淘金者一样都没有发现黄金，而且被饥渴折磨得半死了。有一天，亚莫尔听到一些人议论后突发奇想，淘金的希望十分渺茫，倒不如卖水。于是亚莫尔停止了淘金，开始找水，他把河水引过来，再进行过滤，变成饮用水，再装到桶里，再拉到山谷中，一壶壶地卖给那些淘金的人。
　　几个月后，大多数的淘金者是空手而归；小农民亚莫尔在很短的时间卖水挣了6000美元，这在当时是相当可观的。
　　在越来越多的年轻人忙碌于工作而无暇做饭的今天，“饿了么”想到为他们提供服务，并获得了成功。“饿了么”正是这样一位卖水的淘金者，虽然卖的是水，但淘到的却是真金。

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发展简史：

2008年1月27日，在交大机械与动力工程学院宿舍间，张旭豪等几个室友打电脑游戏，玩到午夜12点。饿了，打电话叫外卖，送份宵夜吧。谁知电话要么打不通，要么没人接。大家又抱怨又无奈，饿着肚子聊起来。“这外卖为什么不能晚上送呢?”“晚上生意少，赚不到钱，何苦。”“倒不如我们自己去取。”“干脆我们包个外卖吧。”没想到聊着聊着，创业兴趣被聊了出来。这几个研一的硕士生开始讨论和设计自己的外卖模式，这一聊就聊到了凌晨四五点。

当天他们便正式行动。先是“市场调研”———暗访一家家饭店，在店门口记录店家一天能接多少外卖电话、送多少份餐。随后，他们毛遂自荐，从校园周边饭店做起，承揽订餐送餐业务。在宿舍里设一门热线电话，两个人当接线员、调度员，并外聘十来个送餐员。只要学生打进电话，便可一次获知几家饭店的菜单，完成订单。接着，送餐员去饭店取餐，再送到寝室收钱。几个月下来，大大小小17家饭店外包给张旭豪做外卖。他们专门花了几万块钱，印制了饿了么外送册，不仅囊括各店菜单，还拉来了汽车美容等周边商家广告，结果基本收回制作成本。整整1万本外送册覆盖到了每个寝室，“饿了么”在校内出了名。其实饿了么”有个奇怪的公司名字：拉扎斯。这是梵文“激情”音译。

尽管“饿了网”在校内出了名，但这种模式只是苦活，他准备取消热线电话，取消代店外送，让顾客与店家在网上自助下单接单。在网址注册上，掐头去尾只用了简简单单的“ele.me”。就这样“饿了么”网站上线了。率先提出“C2C订餐”的概念，在重视订服务餐用户的同时，也重视服务餐厅，搭建用户和餐厅沟通的平台，推动了餐饮行业数字化的发展

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目前的盈利模式：比较简单，就是向商家拿提成，以及用户排位（竞价排名），排在前面的会有费用。以及为餐厅提供有效的管理软件，就连在线广告业务到目前也还没有涉及。

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目标客户分析：

调查结果显示有9.9%的调查者因为选择食物多样化而选择网上订餐服务，倾向与网络订餐的便利性和快捷性的有70.4%；而7%的被调查者抱着尝试新事物的心态选择网上订餐；还有12.7%的调查者选择不想出门。这说明饿了么的核心能力就是利用高科技为那些忙或不想出门的消费者提供便利性和快捷性的订餐服务，同时选择食物的多样性，可以让更多的消费者长期进行网上订餐。

醉等风起

筑巢引凤！这个模式感觉和美团什么的很像，只是针对的人群有区别吧！

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饿了么的外卖模式是这样

业务结构：目前，饿了么的主营业务是小店外卖，针对的用户以中低端用户为主，客单价在10-20元之间。未来，将涉足客单价跟高的中端餐饮外卖。

线下门店推广：饿了么的线下地推团队约有100余人，占公司总人数的一半左右。康嘉透露，饿了么并未寻求第三方地推团队的帮助，在它看来，第三方团队虽然掌握大量线下资源，但，团队的不稳定性会给饿了么带来巨大威胁。

大区化推进：饿了么的线下拓展方式，并不是以城市为单位，而是以“大区”，每个大区会有1-2人进行推广，同时配备数名短期兼职员工。目前，仅北京，就拥有超过20个大区。而二三线城市则一个城市有约10个左右的大区。

物流配送模式：与推广不同，物流方面饿了么主要与第三方公司进行合作，如北京，饿了么主要合作的公司是美食送，在康嘉看来，饿了么对物流的关心主要基于配送速度和食品保鲜程度来衡量。

盈利模式（2）：让巴人有些意外的是，饿了么的盈利并非依靠外卖抽成，而是主要依赖服务年费。一般一家餐饮店每年需要交5000元左右的费用。同时，对于希望在饿了么上进行搜索推广的用户，其同时会收取“排名费”。

未来如何深耕外卖市场？

进入中端餐饮：与淘点点、美团、大众点评涉足诸多O2O业务不同，饿了么目前下个对专注在外卖市场。康嘉表示，未来饿了么将逐渐渗入中端餐饮市场，目前，这一市场的客单价平均为30-50元，且利润很高。而在切入这一市场后，饿了么将针对这一市场推出小范围的抽成盈利方式。

对会员体系的思考：会员体系是饿了么一直在思考的问题，在采访中，巴人发现，目前的饿了么并未与商家在CRM会员体系层面进行打通。康嘉表示，饿了么当下的主要接入方式是帮助商家在PC或移动端安装商家客户端。但这一系统并未与商家内的其他系统打通。

康嘉表示，会员体系的构建目前正在讨论范围内，在切入更多商家后，相当曾经是会员的用户入过在外卖中很难享受到优惠会造成用户体验的降低，最终导致用户流失。

外卖在餐饮O2O中的价值在哪儿？

正如前文所说，相比其它餐饮O2O形式，外卖的用户留存率更高。同时，在O2O行业中外卖是最为本地化的一类产品。其用户的购买行为，和购买数据均将称为这一区域的O2O用户参照物。同时，在康嘉看来，外卖的模式相对清晰也相对“干净”，用户并不需要思考太多，便可完成下单。

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"饿了么"盈利来源：一是在线订餐月流水超过某个额度收取入驻商家一定管理费用；二是平台商家竞价排位；三是促销活动收取增值收费；四是商家广告收入。

1.管理费用：为了吸引商家的入驻，我们免除入驻平台的费用，减少商家的疑虑，只在商家月销售满一定金额抽取一定的管理费用，实现双赢。

2.竞价排位：我们将平台最前面几个铺位作为广告铺位，根据商家的竞价，收取月租，在实现商家推广的同时，又尽量避免了用户体验的降低，最终实现盈利。

3.增值收费：平台定期开展活动，参与的商家收取一部分费用。

4.广告收费：包含两部分，一是线下的宣传单推广，二是线上的横板广告等。线下，以平台名义传发整合宣传单，收取宣传单版面费用；线上，平台横板广告费用。

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转自知乎

吕品，念念不忘，必有回响。
吴嘉盈、redgray qoo、宣二 等人赞同

我所知道的历史：

“饿了么”是国内最大的餐饮O2O平台，这点毋庸置疑。他们多次提到了自己领先开创这个服务，但据我所知并不是这样的。在大多数小朋友的眼里，饿了么一直是交大唯一的订餐平台，并且以此为傲。可实际上，早在2008年饿了么诞生之前，就有一个叫“小叶子”的订餐平台已经进入了交大，域名是xpfood，现在依然存活。小叶子是校外人士创办的，它进入交大的时间也许更早，但在2008年我们07级开网以后我才接触到这个网站。记得当时小叶子深深地震撼到了我：哇靠，订外卖原来可以这么方便！我们寝室一度可以算是小叶子的死忠。

后来，听说交大有同学创办了个类似的订餐网站，叫“饿了么”，域名是ele.me非常好记，抱着试一试的态度使用了几次。给我的感觉是：服务同质化，店家甚至不如小叶子多。由于我没有深刻的爱校及乌情节，所以弃之不用。再后来，当时很著名的交大BN上开始播放饿了么的广告，类似“打DotA，上饿了么订外卖”之类的。感觉用户数开始大大提升，因为他们抓住了最需要外卖的群体——宅着打游戏的DotAer。

尽管如此，从一个外人的角度看，当时两个平台只能叫势均力敌，一个领先在早，一个领先在情，平分秋色。关键的一役大约发生在2010年，或是2009年底（记不清了）。当时业绩最好的一家餐饮店“汉唐餐饮”（坐落于华联二楼）开始一边倒投向饿了么。这家在小叶子上占据近半业务的餐饮店一开始在两个平台均有连接，可是某天开始，小叶子上突然没有了！作为汉唐的死忠，我开始毅然决然地放弃了小叶子上众多积分，也投向饿了么。此役之后，人气开始一边倒，再加上学校的大力扶持和积极宣传，小叶子基本处于退出交大市场的节奏。

有趣的数据：

我对饿了么开始感兴趣，起源于几个相识的朋友进入饿了么创业团队。再后来，是饿了么的一个广告激起了我的好奇心。2012年的时候，饿了么在自己的网站上做了个活动，庆祝10亿元销售额。我感觉这个数据是有问题的。不说2012年单年10亿元，创立于2009年4月的饿了么到2012年3年多的时间也是无法达到10亿销售额的。当时一度跟同学展开激烈讨论。再后来，饿了么自己提供的数据是，单天订单数最多达到5万单，假设每天都有5万单，每年也不过1800万单，从学生市场的定位看，平均每单达到20元已经不错了。哪怕以30元每单计，一年也不过5亿的销售额。更何况创业前两年的营业额可能只能达到这个数的零头。这个数据应该是有很大水分的。抛开这些假设不说，饿了么一开始的收费模式是8%的销售额。如果他们的销售额真的达到10亿，可以收取多少佣金啊？再退几步，如果真达到10亿，他们也就不用为100万刀的融资感到高兴了。

探索的盈利模式：

说到收费模式，就不得不展开一下。从饿了么开始高大上地谈论O2O开始，就不可避免的带上了O2O最致命的弱点——盈利模式。前面提到的8%销售额是饿了么一开始的收费模式，但这个模式必然被大的餐饮店老板所反对。据各个饭店老板扯淡所述，大的店铺一天的单子有几百单，假设每单最低价10元左右，饿了么一天也要收取几百元的费用，这显然是无法接受的。后来，饿了么采用了加盟制，一年多少多少的加盟费，按年收取。再后来学习百度的竞价策略，排名靠前付费更多，后面的稍少。据当时的消息，排名第一的汉唐可能高达9千/3个月，最后的也要2700元/半年。

这个收费模式非常尴尬。

餐饮店方面已经怨声载道了。首先，他们本身不高的利润上被刮去了一块自然不愿意。其次，不少新的店家认为网上订餐有利可图，分分加入战团，无疑增加了竞争激烈度，导致利润的进一步下滑。与此同时很多店家一个月的销售量也不到500单。再次，线上订单的增多带来的是线下堂吃的减少，市场充分挖掘后必然成为了自己和自己的竞争。饿了么成为了众店家的痛，不加盟必然业绩下滑，但加盟了其实跟曾经没有饿了么比也是差不多的水平。网上一度还有店家爆料，饿了么为了和其他平台火拼，挟持店家参与送饮活动。以上因素也是逼得汉唐一度使用其他订餐系统的原因吧。

从饿了么角度看，尽管已经将商家逼到如此地步，但本身依然无法盈利。据百度百科，饿了么在8个城市有50000家加盟餐厅，其中包括4个新开拓城市。（此处应有很大水分。交大一带作为其发源地，有100家左右餐厅加盟，全国8个城市很难有这样500个点。）而交大附近的商家作为父老乡亲却没有得到实惠，反而是收费最高的待遇。尽管如此，也就百来万/年的加盟费。O2O固有的特点导致饿了么的线下部队过于庞大，2012年底为200人，2013年应该已经接近300人。微薄的利润不足以支撑起整个团队的支出。

再来看看另外两个收费的渠道：用户和广告。

向用户收费，这种观念可能会被很多人耻笑。被互联网的免费模式宠坏的用户根本不愿意为此买单。但其实不能这么简单而论，难以向用户收费的主要原因是服务同质化。没有VIP服务就没有个人愿意多花钱（这是页游手游赚钱的门路），而向普通用户收费又承担不起这个风险。作为缺乏用户粘度（用户只对餐饮店有粘度，我个人就是例子）的订餐平台，一旦开始收费，用户就会纷纷转向其他平台。而没有技术门槛导致这个行业不乏后来的挑战者。这一点上像极了O2O的前辈——团购网站。百团大战千团大战后艰难存活下来的团购网站现在也只能投靠干爹，并且依然难以像软件行业那样“放肆”地赚钱。

广告是互联网最佳盈利模式，广告市场本身存在，正是一个愿打一个愿挨，搜索引擎正是好好利用了这块市场。可是作为订餐网站，它的基因本身与广告矛盾。订餐网站追求的是方便快捷，导致用户不愿意过久驻留。而广告的要求恰恰相反。

在2012年饿了么的宣讲会上，我曾问过CEO一个问题：你们的盈利模式是怎么样的。当时他笑着说，我们现在不考虑盈利，我们只想做大，提高用户量和销售额。这也许是一个很有野心的回答。但在我看来不是一个好的回答。没有思考盈利模式的快速成长是一种不合理的野蛮扩张，是对团队和投资人的不负责。一个赔钱的买卖扩大到一千倍一万倍就是好的买卖吗？显然更糟糕。

其他想到的：

饿了么跟餐饮店的冲突其实和淘宝跟店家的冲突非常相似。成长阶段淘宝的店家都说淘宝好，为他们带来了流量。在那个年代，只要开了淘宝店的都赚钱。可是后来慢慢就不行了，淘宝向店家收取各种广告流量费，上首页、参团聚划算、报名双11，全都需要收费。淘宝对小企业的扶持力度也开始变小，甚至淘品牌也被传统品牌所遏制，B2C市场正在蚕食C2C市场。这是市场成长到稳定增长阶段所不可避免的，贸易回归理性，最终依靠的还是经营。

从宏观角度讲，一个本身不再快速增长的市场，平台团队进驻后其实是参与竞争这个蛋糕的。所以饿了么能做的也就是不断挖掘这个市场，让潜在的市场成为真金白银的交易额。否则，不再扩张市场只能加深平台和店家的矛盾，然后等着下一个挑战者。

张斌

去年下半年和交大的一个研究生同学一起搞了个微信公众平台在交大闵行校区卖水果  因此对饿了么有着深刻的体验，随着美团外卖进入这个市场，已经对饿了么造成一定冲击，饿了么的优势在于进入时间早，一些有口碑的商家在该平台上取得了之前很难想象的订单业务，所以对饿了么非常的支持，而后入的美团外卖只能通过烧钱给予客户免单优惠赠饮来抢占原本饿了么的客户。从操作界面来看两家都差不多，甚至我个人更倾向于美团外卖的操作界面。感觉饿了么这种平台的发展以后会是一个趋势，不得不承认，020给生活带来了很大的改变

仈月

扫地小僧

张斌 发表于 2015-5-8 22:11
去年下半年和交大的一个研究生同学一起搞了个微信公众平台在交大闵行校区卖水果  因此对饿了么有着深刻的体 ...

O2O做小而精的服务是非常适合的。

fengpowu

大部分O2O的服务平台同质化严重，技术门槛低，为了活下去以及吸引下一轮投资而盲目扩张，感觉这种模式下大多数平台终将是昙花一现